每个CMO都会面临的三个新兴趋势

就在五年前，销售负责客户关系。营销人员是公司创意和基于品牌的广告活动的主要负责人。他们没有碰客户。

但是数字时代扰乱了这个古老的方程式，将CMO推向了新的地位和责任感。正在发生戏剧性的转变，重塑了营销主管的角色，从那时起，营销主管只是被认为会激起人们对品牌的关注。

在我与Marketo进行的近期研究中，这种转变是显而易见的，该研究描绘了新授权的营销主管负责营销世界变化的关键时刻管理客户关系的情况。

研究表明，成为首席营销官既是激动人心的时刻，又是充满挑战的时刻。的确，CMO面临着管理其市场内瞬息万变的变化步伐，同时又要向他们的管理人员宣传营销所带来的真正价值的双重性。

以下是将对CMO的未来成功产生重大影响的新兴趋势。

向客户共同创造营销的转变

传统观点认为，品牌会通过区分客户的行为，去向以及寻找的内容来影响客户的购买决定。有了这些见解，就可以假设营销人员将能够在关键时刻与客户互动，并形成偏好或意图。

但是，成功通常是分散的，电子邮件和电话通常会被忽略。越来越多的公司不再控制和传达品牌信息，而是客户和值得信赖的影响者。

在数字时代，客户正在寻找其他渠道，例如社交媒体，以获取有助于指导其购买决策的信息。他们在社交媒体和他们在某些网站上发现的信息比品牌中的同行所说的意见多得多。

客户对营销策略的影响程度很大。确实，客户现在决定供应商数字资产应如何运作以及他们对内容，产品，营销计划，销售方法和面向客户的流程的期望。我们看到了讲故事的兴起以及客户与品牌互动的趋势这一趋势的种子。

首席营销官意识到，这种转变使买家可以控制供应商关系，而这种变化正在加速转向所谓的 客户共同创建的营销 作为品牌满足其购买者需求的一种方式。目标是使战略，计划，流程和人员与外部客户保持一致，以围绕客户实现目标结果的价值。

以这种方式与客户互动有不同的形式。 CMO表示他们正在采取的步骤包括：

• 定期邀请高价值目标市场的购买者合作并验证市场策略。
• 吸引高价值客户定义独特和有价值的生命周期体验。
• 与高价值客户一起测试营销活动和消息传递。
• 定期与客户合作者共享公司的好与坏结果。

回报来自倾听并向顾客敞开四道墙的品牌。他们始终具有更高的忠诚度，保留率和重复购买率。如果客户重视它，请保留它。否则，将其丢弃。

权力越多，责任越大

营销形象的转变也提升了CMO的形象，这是CMO第一次直接进入董事会。

但是CMO在组织中的作用也越来越广泛，对营销及其对组织更大的业务目标的贡献也提出了新的要求。

对于CMO而言，这意味着学会使用董事会可以轻松掌握的语言进行演讲。在解释营销的价值和投资回报时，这一点尤其重要，其中有些可能并不直接与收入挂钩。首席执行官高管着重于底线，他们现在期望CMO根据当前和替代营销支出方案，转化率，目标行业和客户群来报告销售预测。

可以肯定的是，CMO正在组织他们的组织，以应对世界对数字技术的拥抱带来的无数新挑战。他们要添加的一些新职位包括以下内容：

• 社会参与，社区经理
• 首席内容官，传福音，编辑，首席听众，首席讲故事的人
• 数据科学家，营销运营，业务分析师，卓越中心经理
• 首席客户官，客户体验分析师，客户营销专家，员工敬业度策略师
• 数字/增长获取，数字体验营销人员，生命周期营销人员，营销技术人员

尽管这些新角色都不能立即带来回报，但对最终收益有长期的净影响。但是，以美元和美分计，许多工作仍在进行中。

“我在转化和效果方面有很多分析方法和详细的指标，但是市场产生的收入始终具有准确的可预测性吗？惠普软件公司前任首席营销官Rod Lehman回忆说。

根据调查数据，CMO仍然看到了整个组织内前所未有的统一水平。以销售为例，对话不仅涉及销售线索，还涉及渠道，客户参与度，转化率和成交率。

合适的租房让一切与众不同

同时，集体管理组织发现自己被拉扯和拉扯的方向比以往任何时候都要多。速度和波动性以及24/7的全球商业周期使得几乎任何领导者都无法保持领先地位。时间紧缺，跟上日常的大量邮递和文章摆放着自己的独特挑战。

“我有内部目标要实现，并且有压力要解决，这些目标不是基于最佳实践或营销学科中正在发生的事情，” McKesson负责公司营销的Andy Burtis说。 “我百分之七十的时间都花在内部选民身上。”

那么，CMO如何保持自己的游戏优势？接受采访的CMO采用了四种策略：

• 定期拜访客户以了解市场变化和新期望。
• 通过安排定期呼叫或聚会来与少数几个受信任的对等方建立网络。
• 与可信赖的顾问和影响者保持联系。
• 雇用吧。

对于首席营销官来说，最后一个要点显得尤为重要，因为他们在快速发展的营销领域中导航。

Lithium的首席营销官Katy Keim说：“我的团队不断为我所接受，他们不断地教育我。” “我非常专注于雇用一个好的团队，并为他们提供成长和试验的空间。”

要实现这一雄心壮志面临着自身的挑战，要找到合适的申请人，使其适合企业文化并拥有所需的专业知识。

在这种情况下，规模对公司不利。与规模较小，性感的初创公司相比，较大的公司必须打起“不够火爆”的标签。这减少了首席营销官寻求在分析，数据科学，建模和数字营销中担任关键职位的候选人的数量。

初创企业规模较小的CMO面临相反的问题。保留人才是一个持续存在的问题，其员工不断被竞争对手提供诱人的报价来跳船。这些CMO通过不断地在角色之间调动人员并不断为高绩效人才提供更大的自由度，责任感和做新事物的机会，从而保留了他们的顶尖人才。

同时，任何员工人数讨论都提出了一个古老的难题，即在业务案例基于收入ROI的情况下，如何证明新的市场地位是合理的。不幸的是，为提高“客户年龄”的知名度，影响力，参与度，信誉和忠诚度而需要的许多新能力，要么是间接关联的，要么对于任何人来说都太陌生，以至于无法理解对可量化收入的影响。

没有人说数字化转型很容易。尽管所有这些挑战都容易使人头痛，但这与领土有关。毕竟，CMO签约的工作无非是重塑商业模式和创建新的上市策略。