说不就是真正的策略

营销精明

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Marketo首席营销官Sanjay Dholakia说:``战略就是选择。

麦肯锡前战略家兼营销大师桑杰(Sanjay)指的是哈佛商学院(Harvard Business School)专家提出的公理见解之一。 迈克尔·波特,谁是绝对正确的。战略的本质在于选择 我们要做什么 从而在一系列替代方案中做出正确的选择。

但是,策略中最重要,最困难的部分是回答相反的问题:“我们是什么 不是 going to do?”

许多高成就的高管及其团队的计划是通过创新和战略来驱动新扎金花小游戏,以推动成功。但是,同一位领导人发现很难选择停止做某件事,而实际上坚持这一决定。

宝洁公司前首席执行官A.G. Lafley和战略顾问Roger L. Martin写了一本有见地的书, 玩赢,描述他们如何在P实施策略&G using 迈克尔·波特的基本原则 关于选择和权衡。他们将战略定义为获胜的需要。他们说,要赢得胜利,就需要在五个方面做出明确的选择:

  1. 我们的成功愿望是什么?
  2. 我们在哪里玩?
  3. 我们将如何取胜?
  4. 必须具备哪些功能?
  5. 需要什么管理系统?

我想提供一种稍微不同的方式来考虑这一点。

在达成共同的业务愿景后,我认为最重要的问题是,“我们在哪里不玩?” 换句话说,我们将在哪里停止投资稀缺的人力资本和创新资本,以最大化我们的专注力和成功机会?

有什么好的框架 说“不”?让我们考虑以下条件来回答这个问题:

框架
1.按产品扎金花小游戏契合度拒绝

在任何细分扎金花小游戏进行销售和扎金花小游戏推广之前,我们需要确保具有真正的产品扎金花小游戏适合性。真正做到客户 向往 为我们的产品提供差异化​​?如果没有,请走开并拒绝进一步的销售要求。

当我在 铸铁系统,我们最初为清楚地回答这个问题而做的努力损害了我们的扩展能力。我们的基本产品差异化是速度和简便性。我们提供了即插即用的设备,可以在几天(而不是几个月)内连接业务应用程序。在众多一次性案例中,我们与财富500强客户取得了一些早期成功。那我们做了什么?我们自然加倍地制定了一个计划,以追随《财富》 500强扎金花小游戏。但是,事实证明,我们正试图向寻求大型,专业级立体声系统来运行音乐会的买家出售与iPod相当的产品。财富500强公司根本没有渴望我们的产品在速度和简便性方面与众不同-与传统中间件供应商提供的其他功能(例如功能范围,大容量性能,企业级安全性等)相比时,这并不是他们所渴望的。只有当我们说“不”并离开这个扎金花小游戏而专注于SaaS扎金花小游戏(渴望速度和简单性的扎金花小游戏)时,我们才取得了成功。

2.按买家类型说不

日本IBM软件负责人Tony Nemelka总是提醒我,没有扎金花小游戏,只有买家。他说:“一个人需要真正地真正了解买家是谁,并调整一套简化他们的生活并解决实际问题的产品功能。”阿们,托尼!

这句话的反面适用于以相同产品提供为目标的多个买家资料的公司。例如,软件平台公司可能决定为所谓的业务购买者(例如销售,人力资源,服务以及IT购买者)提供其产品的变体。这可能会令人生厌。一些老牌公司已经成功地采用了这种方法。但是对于一个产品组合很小的成长型公司而言,这可能是灾难性的。想象一下,一个普通的销售团队所面临的挑战,他们必须学习如何进行语境交谈并针对每个细分扎金花小游戏独特地展示其解决方案?它通常不会很好地结束。对于成长中的公司而言,更成熟的方法是调整一组自身开发和收购的功能,并针对单个客户。

在1990年代后期,北电网络(Nortel Networks)收购了呼叫中心公司Clarify,这是发生问题的经典失败例子。北电以20亿美元收购了Clarify。仅仅一年半后,北电以10美分的价格将Clarify卖给了Amdocs。问题是:Clarify的买方是一家业务部门的主管,与北电技术卖方习惯向其出售的产品完全不同。 “北电的销售人员没有能力销售应用软件,”时任Forrester Research的研究主管Laurie Orlov说。

与IBM形成鲜明对比的是,IBM在90年代初至中期退出了应用软件扎金花小游戏。 IBM软件部门负责人史蒂夫·米尔斯(Steve Mills)认为,蓝色巨人专注于一种购买者,即《财富》 500强CIO,并整合一系列产品功能和服务以使CIO取得成功,这更有意义。它的运行非常出色,在过去的15年中,IBM的收购和自主创新始终遵循为CIO服务的目标(有趣的是,IBM在过去五年中积极回击了应用软件扎金花小游戏)。

3. 根据领导职位说不

我将在这里担任Obvious队长,并声明任何公司的目标都是打赢买方心目中的战斗,并使其成为扎金花小游戏上的顶级品牌之一。这是显而易见的,但绝非易事。

传奇营销家Al Ries和Jack Trout撰写了有关 对偶定律 在他们的《行销的22条不变法则》中。他们指出,从长远来看,对于每种产品类别,消费者都会与两个主要品牌相关联。 Google和Apple手机。可口可乐&百事可乐汽水。耐克&锐步鞋。波峰 &高露洁牙膏。并非所有类别都如此,也不意味着第三品牌的营销人员应该停止工作。但是,关键要点在于,高级管理层应始终如一地诚实评估公司在任何扎金花小游戏上的当前扎金花小游戏份额以及成为第一或第二的潜力。

有时候,最好的决定是对特定扎金花小游戏或细分扎金花小游戏说“不”,如果它们长期无法发挥这种潜力。 GE的前任老板杰克·韦尔奇(Jack Welch)在1980年代和90年代以他的著名的“ No. 1或2号策略。韦尔奇的主要领导指令之一是,通用电气必须“固定,出售或关闭”在扎金花小游戏上并非第一或第二,且没有潜在增长机会的任何业务。韦尔奇运用这一原则卖掉了价值150亿美元的GE拥有的企业,从家用器具到采矿业务。

同时,通用电气斥资260亿美元收购了扎金花小游戏领先者或有潜力登顶的公司。

4.对公司DNA说不

公司的文化确立了其目标感,核心价值和乐趣。它还建立了成功服务细分扎金花小游戏的能力。从广义上讲,公司的DNA主要以企业为中心或以消费者为中心。当公司拒绝承认自己的主导基因并试图平等参与这两个扎金花小游戏时,问题就会浮出水面。

惠普多年来一直在为这个问题而苦苦挣扎,无法确定它是以消费者为中心还是以企业为中心的品牌。这导致了混乱,并使公司付出了沉重的代价。惠普最终将其重组为两个独立的实体,这一战略大大提高了其获得成功的机会。相比之下,思科更快地意识到了公司的DNA,并出售或关闭了其消费者业务,以专注于做自己最擅长的事情。

谨慎选择

因此,您有四个要考虑和评估的战略选项来回答“我们不应该做什么?”这一问题。与您面临的其他任何决定相比,您的答案及其后续行动对企业的成功至关重要。

请记住,策略就是选择。正如杰克·韦尔奇(Jack Welch)著名地指出的那样:“您选择一个大致的方向并像地狱般实施它。”正如他传奇般的职业生涯所表明的那样,领导者必须认真选择他们想要推动的公司计划。

您可以将其他东西扔进垃圾篮。

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